DU FONDEMENT DE LA PRATIQUE AU MANAGEMENT D'UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL
Aujourd'hui, le cadre de proximité s'interroge fréquemment sur l'orientation de son métier, confronté qu'il est aux multiples attentes voire contradictions des différents aspects et acteurs du système de soins. Il en apparaît ainsi parfois « déboussolé ». Cette formation se propose de resituer la fonction de cadre de proximité dans la perspective du fondement même de la mission du système de soins : accueillir et accompagner des humains malades, souffrants ou en risque de vulnérabilité, de fragilité. Cette formation comporte des apports conceptuels ainsi qu'un accompagnement dans la durée des cadres en exercice et réunis en petits groupes.

SES OBJECTIFS, SES FORMES ET SES MÉTHODES
LES RETOURS SUR LES COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES ET LES ATTENTES DE L'INSTITUTION
Mener un entretien d'évaluation n'est pas une fin en soi. Cet acte de management ne prend sens que resitué au sein d'un système de progression, lui-même outil de la gestion des personnes au travail au sein de l'organisation et partie intégrante d'un management par objectifs. C'est pourquoi, il est essentiel de finaliser avec précision la première phase car définir les fonctions, c'est permettre de savoir qui fait quoi, comment, pourquoi et pour qui, en offrant la possibilité à chacun de savoir « à quoi sert » le poste qu'il occupe dans l'organisation, en déterminant les principales responsabilités que la personne doit assumer. La condition sine qua non et première de la réussite d'un système d'appréciation réside donc dans la nécessité absolue que, au moment de la discussion à propos de résultats, collaborateurs et hiérarchiques parlent de la même chose. Ces définitions seront la base sur laquelle seront construits les documents, supports de l'entretien d'évaluation et de progression qui lui-même offre l'occasion d'un ajustement réciproque ainsi que l'outil de base d'un management contractuel, aboutissant à un engagement sur des objectifs de progrès.

PRENDRE EN COMPTE LES RISQUES DE STRESS, D'APPARITION DES TMS ET D'ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL
Les cadres ont pour fonction d'encadrer, d'accompagner les professionnels. Mais en quoi ceci peut-il s'inscrire dans une démarche de qualité envers le patient si le praticien n'est pas, lui-même, conscient des troubles qui peuvent l'atteindre ? La présente formation se propose de former les cadres à la prévention des troubles musculo-squelettiques (TMS), à la prévention du stress et de l'épuisement professionnel, en associant une réflexion managériale pour intégrer ces données dans leur pratique quotidienne d'encadrement.

QUELLES RÉPERCUSSIONS SUR UNE ÉQUIPE DE TRAVAIL ?
Les relations humaines sont riches des caractéristiques et des comportements des personnes en présence. La perception que nous en avons n'en est pas pour autant toujours agréable. Au sein d'une équipe de travail, les comportements de certains collègues peuvent être qualifiés de difficiles, rendant parfois impossible un travail en commun. Si la perception que chacun a des comportements de ses collègues est nécessairement personnelle, la formation peut ainsi aider à ne pas stigmatiser les personnes, à modifier le regard sur les comportements perçus et à disposer d'une façon de communiquer qui ne soit pas fondée sur des rapports de force qui peuvent se révéler inappropriés, décevants ou incompatibles avec les personnalités en présence.

Le management peut être considéré comme l'art de susciter, au sein d'une équipe, la mobilisation des talents de chacun et l'association des contributions individuelles à des réalisations collectives. Pour pratiquer cet art, le manager dispose d'un certain nombre de moyens (savoirs, savoir-faire, équipements, méthodes de gestion et d'organisations). Mais l'application, même rigoureuse, de ces « outils » ne suffit pas à produire la synergie qui permet à chacun, manager compris, de se sentir bien dans son travail et de l'accomplir avec efficacité. Il s'agit, en plus, et peut-être d'abord, de comprendre finement ce qui conduit des êtres humains à agir ensemble et quelles sont les conditions pour que leur collaboration soit harmonieuse et fructueuse plutôt que de l'ordre de l'affrontement plus ou moins explicite. L'idée fondamentale de cette formation est d'aider les managers à résoudre les dilemmes éthiques auxquels ils font face en s'appuyant sur des concepts philosophiques qui aident à saisir la complexité morale des situations liées à l'intervention et à la gestion dans le domaine de la santé. La démarche proposée se veut résolument pratique pour apprendre à repérer les principaux obstacles au dialogue en se familiarisant avec les moyens à mettre en oeuvre pour tenter de les lever et en utilisant différentes grilles d'analyse pour aider à cerner les enjeux éthiques des situations complexes rencontrées dans l'exercice professionnel.

Le terme « projet » indique une notion de projection qui comporte de manière fondamentale une phase d'identification de ce qu'il apparaît désirable de réaliser ensemble. Il ne s'agit pas par là de seulement identifier et nommer un horizon désirable à atteindre - ou plus exactement duquel on souhaite se rapprocher - mais également de préciser une direction dans laquelle s'inscrit l'action quotidienne, une tonalité que l'on souhaite voir imprégner la pratique de chacun ou encore une saveur que l'on espère voir s'en dégager. Un projet n'est pas un acte anodin car il oriente les pratiques et les manières d'être et de faire de chacun. Fondé sur des valeurs, il exprime ce qui est important aux yeux des responsables d'une structure qui souhaitent lui donner - ou lui redonner - un projet. Un projet n'est donc pas un programme ou un plan d'actions ; il ne se résume pas à des aspects concrets et opérationnels aisément et rapidement observables et mesurables. Un projet requiert de l'audace et une prise de risque car un projet s'apparente pour partie à une utopie c'est-à-dire l'autorisation que des responsables se donnent d'explorer des futurs possibles pour en identifier celui qui est le plus désirable tout en étant raisonnablement réalisable. Cette formation-action conjugue ainsi tant les apports théoriques et philosophiques de réflexions, que leur prolongement concret qui ponctuent le quotidien de chaque professionnel depuis le moment du recrutement jusqu'à celui de la fin du contrat.

L'analyse des situations professionnelles et les réflexions qui peuvent être menées à leur propos permettent aux cadres de prendre une certaine distance, de nourrir leur compréhension des situations et d'élaborer de manière concertée des stratégies d'amélioration ou d'évolution. Cette formation se déroule tant en équipe de cadres, que sous forme d'un accompagnement individualisé.

L'éthique suppose le respect tant de l'autre que de nous-même. Ce respect s'exprime dans notre communication, qu'elle soit verbale ou gestuelle. Les modèles de communication fondés sur le principe de rapport de force, de la manipulation et de la séduction éloignent de cette éthique de la relation à l'autre. Une autre communication est possible et souvent plus efficace, celle qui tend vers la sincérité. Cette dernière n'est pas l'abandon de toute vigilance et requiert une vraie responsabilité ainsi qu'une implication personnelle. Cette formation explore les fondements d'une telle communication et apporte des moyens de la pratiquer.

Les difficultés relationnelles entre les personnes naissent du fait que le comportement ou la réaction de l’une n’est pas conforme aux attentes conscientes ou inconscientes de l’autre. Le même constat peut être posé pour un groupe. Envisager les choses sous cet angle permet d’élargir la palette des façons de gérer la situation au delà du traditionnel rapport de force. Loin de renoncer à ses propres attentes ou à une autorité, on peut éviter d’imposer ses volontés. Le rapport de force, même s’il peut sembler régler les choses dans l’immédiat, se révèle problématique à plus long terme. Contraindre quelqu’un, par la menace, la culpabilisation ou la promesse (marchandage), génère un « après » qui impose la vigilance. Rancœurs suscitées, déviances par rapport aux « engagements », participations a minima, projets de vengeance. Autant de secondes manches qui nécessitent le maintien d’un contrôle soutenu et accaparent une énergie qui pourrait être investie autrement.